盲人方陣攻略

遊戲介紹
在規定的時間內利用提供的工具做成一個面積儘量最大的正方形，並且所有隊員相對均勻的分佈在正方形的四條邊上。

操作方法

（01）是一個角色扮演的遊戲。規則如下：首先“總經理”要讓“祕書”給“部門經理”傳達一項任務，該任務就是由“操作人員”在戴着眼罩的情況下，把一條約20米長的繩子作成一個正方形，繩子要用盡。全過程“總經理”不得直接指揮，一定是通過“祕書”傳達指令給“部門經理”，由“部門經理”指揮操作人員完成任務。“部門經理”有不明白的地方也可以通過自己的祕書請示總經理。“部門經理”在指揮的全過程中始終要與操作人員保持5米的距離。每個參與者手中都有不等數量的紙牌，每張紙牌代表只能説一句話，如果用完手中紙牌，就不能再發言了。由於場地有限，這個“盲人方陣”的圈子大約在5米左右。儘管“部門經理”沒有通過“祕書”與“總經理”溝通，這個遊戲完成的也比較順利。但是，當這個圈子有20米或20米以上時，遊戲的結果會怎樣呢？按照當時參與者的情形，如果圈子變得再大一些，這個遊戲可能就會完不成。

（02）首先，“總經理”沒有將完成這個遊戲的目的和獎勵的規則傳達給“部門經理”，讓大家覺得這個遊戲玩得好壞都無所謂。既然無所謂，那麼“操作人員”什麼時候應該使用手中的紙牌，怎麼進行配合，怎樣才能在最短的時間內完成也就變得和遊戲一樣了。其次，“祕書”雖然傳達了“總經理”的指令，但全過程他（她）只是在觀望，而沒有把遊戲的過程反饋給“總經理”，“總經理”也就無法再次做出調整了。説到“部門經理”，可能是參與者對遊戲規則的不理解，也許是“他”對“操作人員”的水平不太放心，所以經常平白無故地“濫用”手上的紙牌。好在這個圈子很小，否則，遊戲就會半途夭折。從整個遊戲的過程看，“操作人員”的服從性還是不錯的。畢竟蒙着眼睛的滋味不好受，不管“上級”指揮得不是太合適，大家還是很努力的配合，完成的效率也是不錯的。如果“高層”和“中層”指揮得當，完成再大一些的“盲人方陣”應該也沒問題。話説回來，遊戲畢竟只是一項活動，我們不必對參與者的表現過於苛求。就好象我們很希望中國足球隊能打敗韓國一樣，但往往事與願違。畢竟我們不是中國足球隊，我們也無法真正瞭解這隻隊伍的SWOT（優勢，劣勢，機會和策略），自然也只能乾着急。但作為公司團隊的成員，我們應該是比較瞭解公司的情況，那我們就不得不面對我們實際運營中出現的“盲人方陣”問題。

（03）​首先是舊廠區的擴建，其次是目前臨港分廠的建設。我們的“方陣”越來越大，已經超出了遊戲裏的範圍，這樣，以前我們在管理小型方陣時的思維已經不能適應我們的發展需要。方陣小，錯誤也比較容易看到，也比較容易糾正；領導和基層的距離沒有那麼遠，可能“祕書”和“部門經理”的作用也沒有那麼突出。方陣不斷的擴大，我們的視野也容易被一些突如其來的問題或現象所遮掩，這時“祕書”和“部門經理”，甚至主管和技術支持就必須發揮出應有的作用。否則，方陣的兩極就會顯得很尷尬，往往是你説你的，我做我的。到最後，“高層”要求的方陣就可能變成“橢圓陣”，“圓陣”甚至很多不規則的“陣”了。

特別提示

意圖的溝通，也就是管理學中經常提到的目標的細化，即SMART模式，做到傳達的意念或要求要具體，可測量，有操作性和實效性。這不僅是領導對員工工作的要求，也是領導本身思考和處事的要求。只有做到目標的細化，高層領導和中層領導的意圖才能清楚的貫徹到各級員工的實際工作中去。

​  執行力的培養，也就是企業文化的培養。如果領導的意圖很清晰了，中層幹部，如經理和主管，為什麼還貫徹不下去呢？中層的執行力不好，這是一方面。我想更重要的還在於高層對制度和流程的認識上。如果高層不能對制度或流程的合理性做出明確的解釋，那麼中層在執行命令時，就有可能一知半解，或心存芥蒂，執行力就會大打折扣。